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Veröffentlichung:	April 1999
Genre:	Wirtschaft / Recht
ISBN:	9783838614519
EAN-Code:	9783838614519
Verlag:	diplom.de
Einband:	Kartoniert
Sprache:	Deutsch
Dimensionen:	H 210 mm / B 148 mm / D 6 mm
Gewicht:	118 gr
Seiten:	72
Zus. Info:	Paperback
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Inhalt:

Inhaltsangabe:Einleitung: Unternehmenszusammenschlüsse und unternehmensübergreifende Zusammenarbeiten sind nichts Neues. Seit den späten 80er Jahren erweitern gerade Grossunternehmen ihren Handlungsspielraum vor dem Hintergrund verstärkter Globalisierung durch Zukäufe und Zusammenschlüsse mit anderen Unternehmen. Damit wird häufig das Ziel verfolgt, Marktpositionen zu halten oder auszubauen. Mittelständischen Unternehmen bieten sich nicht die gleichen Möglichkeiten angesichts begrenzter finanzieller Mittel und eingeschränkter personeller bzw. materieller Ressourcen. Dennoch war und ist unternehmerische Zusammenarbeit für den Mittelstand kein Fremdwort und angesichts der anhaltenden Virtualisierungsdebatte ist zu beobachten, dass seit geraumer Zeit der "neue Mittelstand" wieder verstärkt aufgefordert wird, sich in kooperativen und netzwerkartigen Verbindungen intelligente Chancen des Wachstums zu suchen. Der Mittelstand tut sich allerdings mit dem dahinterstehenden Management- und Organisationsprinzip grundsätzlich noch schwer, greift es doch erheblich in das Selbstverständnis mittelständischer Betriebe von Selbständigkeit, Unabhängigkeit und geringer Grösse ein. Andererseits, so wird argumentiert, unterstützt nur eine partnerschaftliche Zusammenarbeit in Zukunft den Vorteil unternehmerischer Flexibilität, die bisher von den Unternehmen im Alleingang gewährleistet wurde. Ziel dieser Arbeit soll sein, die Herausforderungen des Controlling bei Kooperationen aufgrund der Ableitung von neuen Unternehmensführungsgesichtspunkten zu benennen und schwerpunktmässig zu beleuchten. In der Literatur wird dieser Aspekt noch weitgehend ausser acht gelassen und wenig problematisiert. Zum Ausgangspunkt der Betrachtungen soll die strategische Partnerschaft herangezogen werden, weil sie im Gegensatz zu strategischen Netzwerken, wie beispielsweise in der Automobilindustrie, auf fokale Führerschaft verzichtet und von zunächst zwei gleichberechtigten Partnern ausgeht. Ob eine Multiplikation partnerschaftlicher Beziehungen, die Netzwerkcharakter schafft, auch eine Vervielfachung der Herausforderungen für das Controlling bedeutet, soll bei den Betrachtungen immer mitberücksichtigt werden. Versteht man Controlling als Führung der Führung und ändert sich das Führungsverständnis in solchen Partnerschaften, dann muss sich folglich auch das Controlling selbst wandeln. Hier können vor dem Hintergrund der existierenden Controllingsysteme daher Umgestaltungen notwendig und sinnvoll [¿]